海底捞走过不少弯路,但你依旧学不来,为什么?

中诺餐饮加盟网 2019/6/19 16:13:31浏览次数:

海底捞凭借出色的服务牢牢占据着顾客的心智,因此海底捞成为了国内第一大餐饮品牌,每一家的海底捞都有排不完的长队。

海底捞的成功人人都想复制,甚至还有人为此出了书,名为《海底捞你学不会》,书中的内容让不少人见识到了海底捞的独特性和制度的优越性。因为这本书的走红,更是出现了不少模仿海底捞的餐饮品牌。还真有点“明知山有虎,偏向虎山行”的感觉。不过,这主要还是大家认识到,“服务”是未来餐饮的趋势也是很重要的因素。所以,才会有这么多餐饮商家把海底捞当做是业内标杆,向它学习。

KPI制度的好与坏

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海底捞的好服务,离不开海底捞KPI制度,那么KPI究竟是什么秘密武器呢?

其实,KPI就是关键绩效指标考核法,它是企业管理绕不过去的一个坎,除了国企事业单位外,大多数的企业都有KPI考核的要求。KPI制度本身是一个很好的制度,其采用多劳多得的方式,对于员工来讲有着一定的吸引力,能够提高公司整体的运营效率。

但是制定不合理的KPI考核制度则适得其反。比如很多公司喜欢制定详细的KPI考核表,其中条款过多或过严,员工执行不到位则会扣钱。这种KPI使得员工工作时心力交瘁,做事时瞻前顾后,唯恐错漏了什么,反而大大降低了员工效率,更是大大降低了员工的积极性。

又比如说KPI考核不从实际出发,管的太宽,很多与工作无关的事情,不影响工作效率的事情也要管一管。比如对于不需面对客户的员工也要求西装革履,上上下下打扮好否则扣分。凡此种种都是增加了员工的工作量,但是却不会产生实质性的收益。

服务到极致的海底捞,也走过不少弯路

海底捞服务是十分接地气的服务,其提供了多种多样的附加服务,如美甲、擦鞋等,可以看到这些服务都是十分实用的,是贴近人们的生活。因此给很多顾客留下的印象就是:海底捞把服务做到了极致,海底捞是最好的服务餐饮品牌。

但今天我们看到的好服务,并不是一开始就能够形成的,海底捞的服务体系建立时并非一帆风顺,而是经过了很多的弯路、很多的探索,才逐渐走到现在这一步,探索出可用且高效的用人制度。

海底捞为了提升员工的服务热情,制定了详细的KPI考核制度,比如收了多少盘子、递了几条毛巾、擦了几张桌子等都是考核内容。

然而,在KPI制定初期,因为KPI考核太过死板不够灵活,海底捞中发生了不少让人哭笑不得的事情。在KPI中,海底捞要求顾客的杯子中水不能太少,客人来了一定要给顾客眼镜布,这些服务看起来贴心,但也暴露了问题。

比如有的时候顾客已经到了就餐的尾声,杯中的酸梅汤已经喝不动了,但是服务员还是得加满,不然就会被扣分。再比如戴眼镜的顾客入座之后,即便是不需要眼镜布,海底捞的服务员还是会硬塞给顾客一块眼镜布,就怕一个疏忽扣了分。除此之外,像上面手机套、毛巾等等,即便顾客说了不要,海底捞的服务员还是会想尽办法给与顾客,完成KIP考核。

除了这些之外,还有一些KPI考核不以顾客的感受出发,比如翻台率。对于饭店来说翻台率越高自然营收就越高。于是在海底捞把翻台率计入KPI考核的情况下,服务员为了提高翻台率自作主张将菜下入火锅内,或者有意识的催促顾客加快就餐速度等等问题便出现了。

同时为了提高翻台率,顾客订了的位置,如果你不准时出现的话,即使只晚了几分钟,那么这张桌子就会给别人。无疑这翻台率的KPI考核,大大降低了顾客的用餐体验。

不难发现,海底捞因为KPI的问题走了不少的弯路,那么它又是怎么解决这一问题的呢?

海底捞柔性指标考核

后来,海底捞改变了自己的KPI考核策略,其采用柔性指标的方式来决定门店的等级。

海底捞发现,当顾客感觉到一家餐厅不错的时候,往往会告诉其他朋友某某家餐厅“不错”,而朋友也会因为“不错”前去这家餐厅就餐。“不错”是个比较笼统的概念,它不像KPI一样有着指标一样的详细和刻板,但却能起到口口相传的效果。

海底捞便顺着这样的思路,不用指标去规范员工行为,而是用感知来为餐厅的服务评级。

公司会组织一批神秘人暗中去门店就餐,然后通过大致的感受去判断门店是否做到位了。之后会给门店一个评级,共有ABC三级,A级是做的非常好,值得表彰;B级是合格,不功不过,尚可;C级是存在问题,需要进行改进的。

这个评级的好处就是抓大放小,小的方面存在一些问题无可厚非,毕竟人都是会出错的,只要大的方向做对了就可以。而对于那些存在问题的C级门店,公司也不会采用扣钱的方式,而是会对你进行辅导,再教育。并且会有一个辅导期,辅导期过后再考核一次,如果这次再没过关,那么这个店长就会被淘汰。

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同时为了提高员工的积极性,海底捞采用了计件工资制,这种制度就是真正的多劳多得了。这就是海底捞制度的优越性,做的不好给你改正的机会,而不是无脑扣你钱。同时做得好给予足够的奖励。

海底捞的员工都是“主人”

是让员工为自己打工还是为老板打工,这是每一位员工和老板都会考虑到的问题。如何让员工避免“驴拉磨”的情况出现,首先要培养的就是他的主人公意识。在海底捞,这一点就做的很好,海底捞使用的方式,叫做:“授权”。

海底捞授权到了什么程度?在海底捞,任何一个服务员,不论级别大小都是有权利为顾客免单的。像送一道果盘,送个西瓜或者送一些菜品就更不在话下了。

在海底捞最有名的授权例子相信有些朋友已经有所耳闻,就是现在海底捞的总经理杨丽娟,她还在当店长的时候,因为经营需要就买了一辆面包车,但是在买车前并没有和张勇说。在买车后,张勇从杨丽娟口中得知了买车的消息,只是感觉有点吃惊,但是没有因为杨丽娟没有请示就怪罪她。

这就是海底捞的授权文化,让每一个服务员都有一颗主人翁的心。

人性管理是核心

不少餐饮品牌把海底捞的考核模式照搬来学,但是却没有一个人能够真正的成为海底捞。海底捞柔性的考核制度,是无法用具体的数据或者指标体现的。

其实不难发现,海底捞对于员工管理上,处处透露着“人性”二字,每一项考核指标也介于正式和非正式之间,这就是这种说不清道不明的人性管理,成为了海底捞服务成功的核心。

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